論圖書館衝突管理問題
廖 又
生 *
摘 要
衝突不僅具有反功能，實兼具正功能，本文作者嚐試從衝突經 營的觀點來解構衝突的原因、類型、形成階段及化解之道，期望可 提供圖書館界同道參考。 關鍵詞：個人衝突、組織衝突、變革管理 ＊作者為國立陽明大學圖書館館長，國立台灣大學圖書館學碩士， 國立交通大學管理科學碩士，國立台灣大學管理學院商學博士。 |
On the Management of Conflicting
Problems which
Libriaries might Encounter
Yu-Sheng
Liao*
Abstract
Conflict not only have their dysfunction, but they also do have eufunction,The author tries to disorganize the causes of library conflicts, the pattern and procession of forming and the way to dissolve them from the view point of conflict management. He hopes to provide some suggestions for library professionals. keywords：Individual Conflict, Organizational Conflict, Managing
change
*Director of Library National Yang-Ming University |
一、引 言
圖書館是一個有生命的有機體，在跨世紀的不接續時代裡，總體環境
的急遽變遷，使其處於世界很大、方向很多、抉擇很難的窘境裡；因此，
就在圖書館組織動中求靜、靜中求變的成長過程中，有了競爭
（competition）、爭議（disputation），乃至敵對（opposition），於
是衝突管理（Conflict Management）問題已經成為圖書館經營必然要面
對的難題。
在現今圖書館經營實務上，無論何種類型圖書館，在其日常館務運作
中，莫不佈滿導致衝突的引爆點，只要一有溝通失調的現象產生，即會造
成衝突；君不見讀者抱怨館方休閒性刊物購置過少，館員主觀認定館長考
績評定不公，組主任感覺上級指派任務過多，館長深受員額過少、空間不
足、經費拮据與系統不靈之苦，彼館認為此館抵制其館際合作，甚至地方
圖書館抗議上級補助不公等等，咸會引起衝突；總之，圖書館這個開放的
有機體（open organism），在動盪和競爭的時代，其自上到下、由小到
大、從內到外皆因資源的貧瘠而種下衝突的遠因，這種現象比起其他組織
實有過之而無不及。
本文作者嚐試從圖書館管理的觀點，採兼具理論與實務的取向來分析
圖書館經營的衝突成因、種類及其化解之道，期望經由這篇論文的省思與
辯證可提醒業界同道對“衝突管理”觀念的注意，並殷盼圖書館主管有效
掌握情境、化解衝突，俾使圖書館得以由剝而復、轉危為安。
二、圖書館衝突成因解析
衝突思想萌芽甚早，政治學家、社會學家、管理學家皆分別從各種角
度來探討衝突現象，一九八鋛年代以後圖書館管理學家繼其遺緒也逐漸關
切圖書館事業的衝突管理問題，（註1.）大抵而言，衝突管理思潮的演變
可以圖１顯示如下：
圖１ 衝突管理思潮的發展
揆諸圖１，邁向二十一世紀的圖書館事業，圖書館組織正逢衝突管理
互動觀點（Interactionist View）思想的洗禮，儘管在資源患寡而非患
不均的逆勢下，主事者應肯定衝突乃是絕對需要的，因應情勢區劃「有益
的」和「有害的」衝突，方為圖書館管理至善之策。
所謂「衝突（Conflict）」係指人們為了達成不同的目標與滿足相對
的利益所形成的某種形式的鬥爭。（註2.）易言之，當圖書館主體（無論
是館長、館員或讀者等）面臨了同時存在且相互排斥的需求時，即會有衝
突發生，圖書館營運變數錯綜複雜，牽涉至館藏、館舍與館員的互動時，
就可窺見衝突的影子，就圖書館經營實務而言，圖書館衝突管理必須具備
以下六個要件：
(一)互動性（Interactions）：無圍牆時代的來臨，圖書館成為讀者知識
的加油站，社區民眾與館方互動頻繁，增加了衝突發生的機會。
(二)知覺性（Perception）：圖書館管理主體或外部利害關係人（例如出
版商、電腦廠商、主管當局、同業團 體等）察覺有未被滿足的需
求時，心中便有被剝奪感產生。
(三)對立性（Opposition）：海畔有逐臭之夫，多元文化的衝擊形成圖書
館經營的兩難，諸如人們價值觀的不同，目標或政策走向自然不同。
(四)鬥爭性（Struggle）：衝突是一種資源的掠奪戰，圖書館常因財、事
、物資源分配的失靈引發敵對、競爭，而有不協調現象產生。
(五)不足性（Scarcity）：資源有限、慾望無窮，有形資源（例如書刊、
電腦、金錢、閱覽桌椅等）及無形資源（例如權力、地位、名譽、聲
望等）分配不足，乃有敵對發生。
(六)瓶頸性（Blockage）：成長的極限是一切生物體共通的現象，圖書館
技術服務、讀者服務及行政服務推動的時候，若達到管理高原之境地
，就會有衝突發生的機會。
圖書館為非營利組織（Non-profit Organization）之一種，造成其
組織衝突的原因，依塞蒙與馬區（H. A. Simon & J. March）二人之研究
有三：（註3.）
(一)群體互賴性：圖書館是一動態平衡的組織體系，牽一髮而動全身，其
各部門間乃攸戚相關、環節相扣。
(二)目標差異性：人心不同，各如其面，敵對者間有不同的目標或利益是
造成競爭的主要原因。
(三)知覺差異性：參與圖書館經營者意識到衝突的存在，圖書館衝突經營
問題便將存在。
以上三項造成衝突的原因將之應用於圖書館實務，可進一步詳細剖析
其影響因素如圖２：
圖２ 影響圖書館組織衝突的諸因素
觀諸圖２，隨著資訊爆長（Information Explosion）出版品污染
（publicationpollutions）、虛擬圖書館（Virtual Library）特色的呈
現，圖書館經營在族國建立（empire building）的本位主義心態下，館
內不同功能單位受隧道視線（tunnelvision）的矇蔽；其次館內成員背景
不同（difference in background）也引發對事務的看法不同；再因圖書
館館際間或各單位間團體意識的不同（differing groupidentifications）
增加彼此間的隔闔，（註4.）整個圖書館組織運作在「族國建立」、「背
景不同」及「團體意識不同」的衝擊下必然產生起伏變化。
三、圖書館衝突類型建構
眾所周知，圖書館是一個互動頻率極高的福利營建機構，在後工業社
會（Post Industrial Society）裡，就互動的觀點而言，建設性或正面
性衝突（Constructive or Positive Conflict）的理念早已替代傳統破
懷性或負面性衝突（Destructive or Negative Conflict）的見解，申言
之，適度的衝突不僅無害於圖書館，反而有利於圖書館組織的創新，茲可
以圖３表示如下：
圖３ 圖書館衝突強度與產生效益間之關係
從圖３不難窺見，適度的衝突對圖書館經營效率的提昇而言乃具有正
面的效益；吾人於肯定衝突在圖書館經營上的價值後，接著尚須進一層分
析其類型，俾得掌握圖書館衝突管理之完貌，茲擬從微視（micro）與巨
視（macro）的角度申述如次：
(一)微視層次──個人衝突（Individual Conflict）
此處所指個人衝突涵蓋館內一切人員（從館長到基層從業人員）及外
部利害關係人（讀者群、出版商、主管當局等），只要彼等參與館務運作
遭遇內心挫折或障礙時便有衝突產生，其情形可再分為下列兩類說明：
1.個人角色衝突
(1)角色傳送者間之衝突（intersender conflict）──圖書館自動化
後，館方成立專案組織（project organization）而常見專案經理
人和直線主管對館員所下的指令不同，此時便因多軌監督（dual
supervision）使受命者莫知所從。
(2)主要角色與關係角色扮演者間的衝突（received role player &
role set player conflict）──像讀者爭取館方擴大閱覽空間，
以滿足閱讀需要，但卻遭館方之反對，此時主要角色（館員）與關
係角色（讀者群）間觀念即相左。
(3)角色傳送者本身的衝突（intrasender conflict）──慣見圖書館
經營為因應權變管理（Contingency Management）所需，主管常有
朝令夕改，以致館員無所適從。
(4)外角色的衝突（interrole conflict）──由於多元角色（multiple
role）的扮演，圖書館員成為邊緣人（marginal man），既做採編
，亦兼典閱，圖書館人力不足最易產生外角色的衝突。
(5)內角色的衝突（intrarole conflict）──處於數種期待集於一身
，像圖書館中層主管介乎上下兩階層之間，若不能發揮承上啟下的
機能則易陷入兩面不討好的困局。
2.個人目標衝突
(1)雙避衝突（avoidance─avoidance conflict）──前無去路後有
追兵的情境，決策者必須兩害相權取其輕，例如違規讀者受館方課
予停權或罰鍰之處分。
(2)雙趨衝突（approach-approach conflict）──魚與熊掌二者不可
得兼的情境，決策者必須兩利相權取其重，例如採訪館員徵集政策
的釐訂究應以品質導向抑或以需求導向為主之抉擇。
(3)趨避衝突（approach-avoidance conflict）──既愛之又恨之的
矛盾心理，館員面對好惡相間的目標所產生的喜憂參半局面便是，
例如門禁自動化固然帶來流通作業的方便，但同時亦增加圖書館的
維修成本。
(4)重趨避衝突（double approach-avoidance conflict）──館方面
臨二以上事件且其同時皆出現愛恨交錯的情形，蛻變中的圖書館事
業囿於人、財、物力，從採訪、分類、編目、典藏、閱覽、流通、
參考到推廣業務之策劃，每每在比較其替代方案（alternative）
際，都會產生這種多元趨避衝突（multiple approach-avoidane
conflict）類型。
依衝突管理學家米勒（Neal Miller）研究個人衝突的趨避傾向像一
座小山具有坡度，愈接近目標愈有增強的趨勢，同時避的坡度比趨的坡度
還陡，最後則當兩種互斥傾向同時出現時，較強烈的傾向會發生，（註5.
）茲以圖４顯示之：
圖４ 米勒氏衝突決策模式
圖４中作者以某圖書館被邀請參加IFLA年會為例，發現距離目標的遠
近與趨避傾向強度正好成正比，這種頗值得圖書館經營者留意，亦足徵米
勒模式可以用來綜合觀察個人衝突的實況。
(二)巨視層次──組織衝突（Organizational Conflict）
圖書館組織衝突的探討係超越個人的範疇，而是以總系統導向（total
system oriented）來分析圖書館結構與功能交互作用下所引發的對立與
爭執，其態樣可大別為四：
1.層級間的衝突（Hierarchical conflict）
圖書館組織由於專業分工而形成一層級節制的結構（Hierarchical
structure），從館長到基層館員可區劃為策略階層、協調階層與操作階
層（即高、中、低三階層），也由於各階層視野不同，見解或價值觀不一
，常因溝通障礙引發不良組織的癥候。
2.功能的衝突（Functional Conflict）
圖書館事業堅持專業理念（Professional Ideology），在職能主義
（functionalism）思想的推波助瀾之下，工作專門化（Specialization
of task）變成圖書館部門分化的指標，圖書館組織的成長，平行部門逐
漸增加（例如我國國家圖書館組織設計），控制幅度（span of control）
拉大的結果，部門間的摩擦就難免發生了。
3.實作與幕僚間的衝突（Line & Staff Conflict）
實作單位為業務機關，幕僚單位為輔佐機關，彼此主從分明、系統各
異，是構成圖書館組織的兩大支柱，然由其構成員的教育背景、年齡、專
業意識及社會經驗的差異，常導致二者難以和諧相處。例如圖書館讀者服
務部門、技術服務部門為實作單位，其與人事、會計等部門（即幕僚單位）
來往則衝突發生的可能性自然提高。
4.正式與非正式組織間衝突（Formal-Informal conflict）
筆者嚐言：正式組織係制度使然，而非正式組織乃人性之必然；正式
組織中的工作團體（Work group），因六同關係（同學、同鄉、同宗、同
事、同個性及同嗜好）而凝聚為非正式組織，若與正式組織協同一致時，
組織績效佳，反之，如其與正式組織對抗時，組織效率降低。圖書館事業
向有「紅粉色領階層」之稱，該類衝突事件頻仍，圖書館策略層峰應培養
謹言慎行的管理風格。
縱觀圖書館經營實況，有關組織衝突部份往往會扮隨目標的對立、結
構的關係、資源的稀少性及溝通訊息的扭曲，使問題趨於複雜化，故社會
學家更深一層的來描繪組織的衝突態樣，例如內在衝突（Internal
Conflict）與外在衝突（External Conflict）；原級衝突（Primary
Conflict）與次級衝突（Secondary Conflict）；制度化的衝突
（Institutionalized Conflict）與非制度化的衝突
（Non-Institutionalized Conflict）；（註6.）這樣的社會學想像力當
然亦適用於透視圖書館組織衝突的本質。
近日衝突管理學家脫瑪斯（Kenneth Thomas）修正布萊克及莫頓
（Robert Blake & Janes Mouton）的衝突矩陣（Conflict grid），而提
出衝突行為的槺構面模式，脫氏等認為衝突應該同時具有論斷性
（assertiveness）與合作性（cooperativeness）兩個分別的構面，而非
僅由合作和衝突單一構面所形成，這種現象可以圖５表示如下：
圖５ 組織衝突的槺構面模式
資料來源：Kenneth Thomas,"Conflict and Conflict Managment",In
M. D. Dunnette （ed）.The Dynamic of change（N. Y.：McGraw Hill, 1995），P.11.
衡諸圖５之槺構面模式，知悉圖書館組織衝突的解構實非零總和遊
戲（zero-sum game）所能涵蓋，人類行為從挫折到最後結果的出現經歷
了極富變化性的過程，身臨其境的決策者遭遇到挫折，有可能先予概念
化，其次再出現特定的行為，也有可能行為的最後結果尚未顯現前額外
出現其他的反應；總之，適度壓力係組織前進的動力，組織衝突兩敗俱
傷的雙輸（lose-lose）局面皆會使競賽槺方蒙上陰影，另息事寧人式
的你贏我輸（win-lose）或者剛愎自用式的你輸我贏（lose-win）亦非
解決紛爭的良好，惟有妥協讓步、捐棄成見運用槺構面模式追尋槺贏
（win-win），方可將圖書館經營推向共存共榮的新境界。
四、圖書館衝突化解之道
圖書館衝突經營在實務界既不可免，那麼，圖書館主管為洞察機先
以防微杜漸，實有掌握衝突動態發展程序的必要，學者龐第（L. Pondy）
認為衝突行為通常會經過五個階段：（註7.）
(一)潛伏期（latent stage）
兩個競爭者有不同的目標，或者皆在爭取同樣稀少的資源，但敵對
尚未浮出檯面；例如圖書館某部門主管一職出缺，兩位資深館員均有意
問鼎便是。
(二)認知期（perceived stage）
兩個競爭者因溝通不良而誤解，但未察覺到彼此目標不同或是同一
目標在爭取相同的資源。例如考季一到，各地圖書館一席難求，等候入
館的兩位讀者為爭位而引發口角。
(三)感覺期（felt stage）
競爭者開始將衝突內化，會以找碴的方式打擊對方。例如以對方資
淺無實務經驗，所寫的圖書館管理論文無可讀性等。
(四)外顯期（manifest stage）
競爭者衝突公開化的極致，一方明顯在攻擊他方，例如非專業館員
在資源掠奪戰中處下風，因而公然和專業館員敵對。
(五)餘波期（aftermath stage）
不管衝突解決或尚未解決，都有各式的後遺症發生，例如圖書館採
編與典閱兩部門館員若彼此杯葛，則介於二單位間的事務則可能停擺。
吾人在瞭解圖書館衝突管理的醞釀過程之後，應可配合衝突的成熟
度選擇不同的對映策略，管理學名家塞蒙氏更在其鉅著“行政行為”一
書裡㝀勒出解決衝突的四個方法，頗值圖書館界參考，茲依序臚列如下
：（註8.）
(一)問題解決（problem solving）
若衝突的形成是因為溝通扭曲，則可促使槺方當面溝通，以解決意
見不一。
(二)說服（persuasion）
透過共同利益的強調，來擺平大我與小我間的差異，藉使圖書館部
門間或人員間的差異極小化。
(三)談判（bargaining）
經由團體主義決策模式（group decisionmaking model）的運作，衝
突的化解決定於彼此利益折衝後的均衡點，即議價的結果。
(四)政治力（politics）
以上司的權威命令來解決衝突，雖一時能收鎮壓攝服的功效，但究非
正本清源之計。
圖書館館務經緯萬端，尤其在世變日亟的跨時代裡，圖書館經營環境
受文化失調（Cultural Maladjustment）的影響，衝突事件司空見慣，走
筆之末，謹以組織行為學家羅賓斯（S. P. Robbins）所提出的衝突管理
過程，作為本節之結論，盼業界同道仔細玩味之，茲以圖６表示如下：
┌──────┐
│期望衝突水準│
│ │
│（低──高）│
└──────┘
↑
│比較
↓
┌──┐ ┌──────┐
│衝突│ │真實衝突水準│
│ ├─→│之評估 │←──────────────┐
│來源│ │（低──高）│ │
└──┘ └───┬──┘ │
│ │
↓ │
┌─────────┐ │
│ │Yes ┌─────┐ │
│真實水準＝期望水準├──→│不採取行動├─→ │
│ │ └─────┘ │
└────┬────┘ │
│ │
↓ │
┌─────────┐ │
│ │Yes ┌────┐ │
│真實水準＞期望水準├──→│解決衝突├──→ │
│ │ └────┘ │
└────┬────┘ │
│No │
↓ │
┌─────────┐ │
│ │Yes ┌────┐ │
│真實水準＜期望水準├──→│刺激衝突├──→ ┘
│ │ └────┘
└─────────┘
圖６ 衝突管理的程序模式
資料來源：S. P. Robbins原著，王秉鈞譯，管理學（台北：曉園，民國
85年）。
從圖６得知，無衝突的圖書館可說是一步向老化的組織；反之，衝突
白熱化的圖書館郤成為脫序組織，惟有適度衝擊、恰到好處的爭執方可賦
與圖書館抗甞的機能（Anti-Entropy），這樣的圖書館才堪稱剛健奮發、
可大可久，申言之；衝突管理是圖書館變革管理（managing change)的基
石，圖書館經衝突事件的化解藉資整合其力量乃締造圖書館管理奇蹟必經
的一條路。
五、結 語
大智慧知進退，小聰明爭一時，圖書館這個風雨名山的文化機構，在
資訊與資訊間、館員與資訊間、館員與讀者間或讀者與資訊間的互動過程
，由於檢索行為的頻繁，一時的對立與誤解乃司空見慣之事，今天，業者
面對衝突事件的發生所要探討的問題，毋寧是從更寬廣、更深層的角度去
思考衝突究竟帶給吾人什麼教訓，以及今後如何從往事的教訓中避免類似
不愉快事件的重演；（註10.）質言之，將衝突的創傷化為前進的動力、讓
鬥爭昇華為一種更具價值的創造、拋棄仇恨與怨懣，使利用圖書館或和圖
書館有利害關係的各族群澈底而誠意的修好，團結為圖書館事業的美好未
來打拚，方為圖書館衝突管理探索的終極目標。（註11.）
千帆過盡，江水仍在東流，青史自有是非，圖書館從業同道們若能服
膺以下箴言，則定可癒合衝突後的傷口：
經一番挫折，長一番識見。
容一番橫逆，增一番氣度。
學一番謙讓，討一分便宜。
加一分體貼，知一分情理。
的確，退一步海灋天空，圖書館員在瞬息萬變的資訊時代裡，不僅要
有勞心、勞力與勞神的心裡準備，圖書館主管同仁尤要有任勞、任怨與任
謗的基本修持，總之，衝突的製造者是人，衝突的化解者仍在人，只要我
們能將摯愛與慈悲融入每位對手心靈之中，相信衝突事件自然能消弭於無
形，但願我們更有智慧、更有勇氣、更有信心。
附 註：
註1.藍乾章，圖書館行政（台北：五南，民國71年），頁1∼2。
註2.Ralf Dahrendorf,“Toward a Theory of social conflict”in R.
Serge Denisoff et. al., eds., Theories and Paradigms in
Contemporary Sociology（Itasca, Illinois：F. E. Peacock
Publisher Inc. 1974），p.325.
註3.James March, Handbook of Organizations（Chicago：Rand
McNally Co.,1965），pp.11∼13.
註4.Robert R. Blake & Jane S Mouton, Solving Costly
Organizational Conflicts（N. Y.：Jossey Bass Inc., 1984）
，p.1.
註5.J. B. Stulberg, Taking charge / Managing Conflict（
Washington.D. C.：Heath Company, 1987），p.16.
註6.Lewis A. Coser, The Functions of Social Conflict（New York：
Free Press, 1956），pp.21∼23.
註7.M. A. Rahim, Theory and Research in Coflict Management（New
York：Praeger Publishers, 1990），p.17.
註8.Herbert A. Simon. Administrative Behavior（New York：
Mcmillian Co, 1947）.
註9.Herman L. Totten & Ronald L. Keys.“The Road to Success”,
Library Trends 43（Summer 1994）, p.35.
註10.Susan Jurow,“Preparing for Leadership”Journal of Library
Administration 12（1990）, pp.59∼60.
註11.Ken Jones, Coflict and Change in Library Organizations：
People,Power and Service（London：Clive Bingley, 1984）, p.13.
|
| 陽明大學圖書館 | | 公佈欄 | | 導覽 | | 館藏資源 | | 參考服務 | | 資訊檢索 | | 網路資源 | | 意見箱 |